Votre carrière est un projet à long terme. Elle comporte des leçons à tirer, des changements de cap, des échecs, des réussites et peut-être des périodes où vous n’avez pas d’emploi. Dans cet épisode d’Audacieu(se), la chef des ressources humaines et chef, Talent et culture de BMO, Mona Malone, et la Dre Talia Varley, de la Cleveland Clinic, se joignent à Lisa Bragg pour parler de la vague idée qu’il existe un cheminement de carrière comportant des étapes importantes définitives.
Mona Malone :
Je crois qu’il est important de réfléchir au récit que vous créez au sujet de votre carrière. Il peut s’agir d’une pause en raison de la pandémie, en raison de responsabilités liées à la garde d’enfants ou à des soins aux aînés, ou en raison d’un congé de maladie. Ou vous avez pu simplement prendre un congé sabbatique et un peu de temps pour faire d’autres choses que vous aimez dans la vie. Vous devez expliquer pourquoi vous l’avez fait et ce que cela signifie, mais aussi confirmer que votre croissance et votre perfectionnement personnels se poursuivent. Que vous travailliez à temps plein ou non.
Lisa Bragg :
Vous venez d’entendre Mona Malone, chef des ressources humaines et chef, Talent et culture de BMO. Tout cheminement de carrière typique a disparu, et les attentes en tant que leader, employeur et employé continuent de changer. Alors que nous essayons de trouver des solutions pour nous-mêmes et pour les autres, les réponses ne se trouvent pas dans des vieux livres sur le leadership, ni à la page 59 du manuel de l’employé. Les gens cherchent à faire bouger les choses. Ils pourraient vouloir progresser ou déménager, ou ils se sentent épuisés.
Dre Talia Varley :
En ce qui concerne l’épuisement professionnel comme facteur expliquant pourquoi une personne veut partir, je crois qu’actuellement, les organisations sont vraiment motivées à comprendre ce qui pourrait optimiser le bien-être et la santé des employés. Mais il faut aussi souligner que si les gens partent en raison d’un problème comme l’épuisement professionnel, ils pourraient ne pas trouver les pâturages plus verdoyants qu’ils recherchent.
Lisa Bragg :
Vous venez d’entendre la Dre Talia Varley, médecin responsable des services-conseils à Cleveland Clinic Canada. Elle aide les organisations à réfléchir à la gestion et à la santé.
Bonjour, je m’appelle Lisa Bragg. Bienvenue à Audacieu(se), un balado relatant des histoires de femmes qui se distinguent, destiné à leurs semblables, et qui vous est présenté par BMOpourElles.
Lisa Bragg :
Nous parlons beaucoup de perturbation dernièrement et, oui, c’est probablement un mot dont on abuse. Mais nous en parlons dans notre vie, dans notre travail, dans nos environnements de travail et dans nos relations. Comme nous sommes tous des leaders ici, comment pouvons-nous commencer à avoir ces entretiens avec nos employés à mesure que nous progressons cette année? Mona, voulez-vous commencer?
Mona Malone :
Absolument. Je crois que vous avez bien formulé les choses. Le leadership est nécessaire maintenant plus que jamais, en période de perturbations et de difficultés. Il s’agit d’une réelle occasion pour les leaders, mais il faut aussi tenir compte de ce que nous avons vécu. Tout le monde a vécu les choses un peu différemment cette année pour ce qui est de traverser la pandémie, qu’il s’agisse d’isolement, de perte, de problèmes de santé mentale individuels ou touchant une personne qu’on aime, qu’on souhaite vraiment retourner au travail à temps plein ou qu’on redoute l’idée du retour en milieu de travail. Il faut d’abord comprendre que l’expérience de chacun a peut-être été légèrement différente. Ensuite, en tant que leader, il faut s’assurer de communiquer avec les membres de son équipe et de discuter avec eux de ce à quoi ressemble le retour au travail. Et c’est différent.
À la Banque de Montréal, 16 000 de nos employés ont travaillé chaque jour dans nos succursales pour servir nos clients pendant la pandémie. Pour eux, il ne s’agit pas vraiment d’un retour. Mais nous espérons qu’à mesure que les gens se feront vacciner, ils auront besoin de moins d’équipement de protection personnelle au fil du temps. Pour ceux qui ont travaillé de la maison, il s’agit d’un changement important. Nous passons à un environnement de travail plus hybride, ce qui signifie partager son temps entre le bureau et la maison. Certains sont très enthousiastes à l’idée d’adopter ce fonctionnement. D’autres ont une certaine appréhension. Je crois qu’en tant que leaders, avoir des conversations franches avec les membres de votre équipe et comprendre ce qu’ils vivent vous aide à faire preuve d’empathie, mais aussi à clarifier ce à quoi pourrait ressembler l’avenir.
Dre Talia Varley :
J’aime ce que vous dites, Mona, et je suis tout à fait d’accord. Je crois qu’il s’agit d’une période difficile où il faut tenir compte de la situation actuelle, des problèmes sur les plans mental, physique et social ainsi que des défis professionnels auxquels les gens peuvent faire face. Mais en même temps, il y a presque cette soif de savoir ce qui s’en vient, et ce manque de certitude à ce sujet également. Il y a un peu de tension quant à la façon de mener ces entretiens axés sur l’avenir à un moment où les gens sont parfois très préoccupés par ce qui pourrait être difficile pour eux ce jour-là ou cette semaine-là. C’est pourquoi il faut reconnaître bon nombre des défis auxquels nous faisons tous face en ce moment, mais il est important de suivre une voie parallèle et de souligner que nous travaillerons ensemble sur ces deux aspects et traverserons cette période d’incertitude en 2021 et 2022.
Au sein d’une équipe individuelle, il y a beaucoup de décisions que vous pouvez prendre – ainsi qu’un sentiment de contrôle que vous pouvez avoir – qui pourraient très bien s’appliquer dans le cadre d’une grande organisation, où les politiques sont plus vastes, comme dans le cas d’une institution financière, d’une entreprise de télécommunications, etc. Mais au bout du compte, il n’y a pas beaucoup de choses qu’une personne pourrait avoir l’impression de contrôler au niveau des politiques. Je crois que le fait de retrouver ce sentiment de contrôle au niveau de l’équipe aidera les gens à se sentir vraiment confiants quant à ce à quoi pourrait ressembler ce retour en milieu de travail, ainsi qu’à avoir un sentiment d’influence et de personnalisation par rapport à leur expérience personnelle.
Lisa Bragg :
Nous voyons beaucoup d’articles, de discussions au sujet des gens qui disent qu’ils sont prêts à faire des changements et qu’ils vont vraiment bouleverser leur carrière et quitter leur poste. On fait beaucoup de prédictions et on en parle beaucoup en ce moment. Comment pouvons-nous avoir des discussions au sujet des gens qui se disent : « Il est temps pour moi d’apporter un changement, car la situation a déjà été très perturbatrice »? Comment le faire en tant qu’employeur en se disant aussi que des employés veulent partir? Parlons-en d’abord du point de vue de l’employeur, où beaucoup de gens parlent d’apporter des changements dans leur carrière. On ne veut pas qu’ils partent!
Dre Talia Varley :
C’est un excellent point. Je suis d’accord avec vous. Il y a une foule d’articles sur ce sujet en ce moment. Parfois, il s’agit du désir de changer ou de se perfectionner. Parfois, c’est ancré dans des concepts comme le fait de prendre soin de soi. Je crois qu’un article populaire de la semaine dernière était intitulé Quitting Has Become the Ultimate Form of Self-Care (démissionner est devenu la façon la plus absolue de prendre soin de soi). Selon moi, il faut vraiment explorer les raisons pour lesquelles quelqu’un veut ce changement et ce qui le motive. Parce que, s’il s’agit vraiment de croissance ou de perfectionnement professionnel, il pourrait y avoir des façons de l’obtenir dans l’environnement actuel. Parfois, il s’agit d’avoir les bons entretiens au bon moment et de mobiliser les bonnes parties prenantes au sein de votre organisation pour discuter de ces occasions – qu’il s’agisse d’une trajectoire existante de croissance verticale ou horizontale ou d’une nouvelle idée que vous voulez mettre à l’essai et qui fait de vous une sorte d’« intrapreneur », ce sont d’excellentes options à explorer.
Au bout du compte, si ce qui vous pousse à agir est quelque chose comme l’épuisement professionnel, il est important de régler la situation de la même façon. Cherchez vraiment à comprendre pourquoi vous vous sentez épuisé. Un employeur souhaite que tous ses employés restent, s’épanouissent, contribuent, évoluent en tant que professionnels et soient en santé, tout en faisant partie d’une grande famille et organisation. Quand on pense à l’épuisement professionnel comme facteur expliquant pourquoi une personne veut partir, je crois qu’actuellement, les organisations sont vraiment motivées à comprendre ce qui pourrait optimiser le bien-être et la santé des employés. Mais il faut aussi souligner que si les gens partent en raison d’un problème comme l’épuisement professionnel, ils pourraient ne pas trouver les pâturages plus verdoyants qu’ils recherchent.
Quitter une organisation s’accompagne en fait d’un stress accablant. Le changement génère une grande tension, qu’il s’agisse du parcours lié au départ d’une organisation ou à l’arrivée dans une autre. Le simple fait d’aider les gens à prendre la bonne décision pour eux-mêmes en tant qu’individus et de leur donner les moyens d’utiliser ces renseignements et cette perspective peut être très puissant.
Mona Malone :
Talia, je trouve vos commentaires fantastiques. Je crois qu’il est très important de s’assurer d’avoir les bons entretiens axés sur la carrière, que ce soit avec un mentor à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Parfois, nous nous sentons coincés ou nous avons besoin d’une occasion de croissance. Il est important de comprendre s’il s’agit vraiment de l’élargissement de ses fonctions ou de quelque chose de nouveau. Il faut se demander : « Est-ce que je cherche simplement à essayer de nouvelles choses parce que je fais la même chose depuis longtemps? Ou dois-je vraiment quitter mon organisation? » Il est essentiel de vous assurer que vous avez exploré toutes les options qui s’offrent à vous avant de prendre une décision. Vous devez aussi déterminer s’il s’agit d’un épuisement professionnel ou si c’est votre voix intérieure qui vous parle et que vous n’avez pas vraiment eu de conversation à ce sujet puisque vous avez pris votre décision isolément. C’est un point très important; un bon nombre des personnes que je mentore peuvent parfois tirer des conclusions.
Ce peut-être après un congé de maternité ou de paternité, alors qu’ils ont l’impression qu’il n’y a pas d’occasion à saisir, mais ils sont en fait allés très loin dans leur réflexion sans avoir eu suffisamment d’entretiens concrets au sein de l’organisation. Il faut vraiment s’assurer de bien réfléchir. Nous avons été plus isolés cette année. Nous n’avons pas eu tout à fait les mêmes liens physiques. Il est donc très important que vous cherchiez des mentors et cherchiez à obtenir les conseils d’un mentor de confiance au moment où vous faites un changement de carrière. Car je vois fréquemment des gens qui reviennent sur leur décision. Ils apportent un changement, puis réalisent ensuite que ce n’était pas réellement ce qu’ils pensaient ou espéraient que ce serait. Vous devez vous assurer d’avoir bien réfléchi en discutant avec des personnes de confiance qui apportent une perspective plus large.
Lisa Bragg :
Mona, entendez-vous cela de la part des personnes que vous mentorez? Des gens qui vous disent par exemple : « Je dois partir. Je dois apporter un changement. » Menez-vous des conversations comme celles-ci en ce moment?
Mona Malone :
J’ai peu de cas de gens qui souhaitent simplement partir, mais la réflexion concernant l’avancement professionnel est quelque chose de constant, ce n’est pas propre à cette année. Mais cette année, quand on pense à la croissance du PIB prévue, à l’ouverture de l’économie et aux données sur l’emploi prévues pour les 12 prochains mois, il y aura des occasions. Il est donc très important de veiller à ce que toutes les organisations mènent des entretiens efficaces sur la carrière afin de conserver les talents clés et de leur donner des occasions de croissance au cours de l’année à venir. Personnellement, je conseille toujours aux gens de s’assurer d’avoir des mentors de confiance. Des gens qui vous connaissent, qui en sont à un stade un peu plus avancé de leur carrière et qui peuvent vous donner un sentiment de perspective et de sagesse et vous aider à réfléchir au choix des prochaines étapes à suivre lorsque vous décidez de changer de carrière.
Au sein de notre grande organisation, il y a beaucoup d’occasions de progresser. Nous voyons davantage de gens accepter de nouvelles affectations à l’échelle de l’organisation en ce moment, car de nouveaux postes ont été créés. Lorsqu’on pense à la santé et à la sécurité dans le secteur des services bancaires et à l’accent que nous mettons sur le numérique, on constate que les perturbations que nous avons connues cette année ont aussi fait croître les occasions.
Lisa Bragg :
Nous nous racontons souvent nos propres histoires, parce que nous ne pouvons nous projeter que jusqu’à un certain point et nous ne pouvons pas tout connaître. C’est pourquoi les mentors sont vraiment essentiels à notre réussite et nous montrent cette voie supplémentaire. Je sais, Talia, que vous avez emprunté une voie différente et que vous avez apporté des changements dans votre parcours. Voulez-vous bien nous en parler un peu?
Dre Talia Varley :
Absolument. Je viens du secteur des soins de santé. Je suis médecin de formation et je me disais que j’allais tracer mon chemin dans ce domaine, en vue d’une carrière à long terme jusqu’à la retraite. C’est un parcours assez courant dans le secteur des soins de santé. Toutefois, je crois qu’à mesure que vous progressez dans votre carrière, vous commencez à élargir le sujet et à vous poser les questions suivantes : est-ce le type d’impact que je veux avoir? Est-ce ce à quoi ressemblera ma carrière? Est-ce ce à quoi ressemblera ma marque personnelle? Il peut parfois être un peu bouleversant de se poser ces questions une fois qu’on a en quelque sorte mis le cap sur un certain chemin. Mais j’étais prête à faire cette démarche et à discuter avec moi-même, ainsi qu’à faire appel à des mentors et à des parrains – pour revenir à ce que disait Mona – afin de savoir où allait cette représentation mentale.
J’ai fini par me rendre compte que le type d’impact que je voulais avoir au fil du temps ne se limitait pas à la sphère des soins aux patients, avec des visites individuelles, mais allait beaucoup plus loin et concernait davantage la santé à l’échelle de la population. Cela signifiait aussi retourner aux études et prendre de véritables risques personnels et professionnels pour le faire. Je crois que ce que j’ai appris de ce parcours, c’est que tout le monde ne comprendra pas forcément ce que vous comptez faire, et que vous devez accepter cela. Certaines personnes vous soutiendront, d’autres non. Parfois, cela s’explique par un manque potentiel de compréhension. Mais vous devez vraiment vous sentir à l’aise de tracer votre propre voie, pourvu que le ratio risque-avantage vous convienne bien. En fin de compte, après quelques années, quand on y réfléchit rétrospectivement, beaucoup de choses commencent très souvent à avoir du sens. Parfois, le parcours peut avoir un effet boomerang. Parfois, il peut être un peu sinueux.
Au bout du compte, vous pouvez atteindre une situation incroyablement satisfaisante, très unique, et tracer votre propre voie de manière générale. En rétrospective, vous vous demandez comment vous auriez pu maintenir ce cheminement de carrière au quotidien sans bénéficier de cette croissance supplémentaire et de cette occasion supplémentaire de création de valeur. Tout ce que je dois dire, c’est qu’à mon avis, vous devez vraiment déterminer ce qui fonctionne pour vous, la marque que vous voulez laisser, et être prêt à tracer une voie différente et à savoir qui sera là pour vous soutenir tout au long du processus afin que vous puissiez y arriver de manière durable.
Lisa Bragg :
Oui, rétrospectivement, il y a assurément un fil rouge qui relie tout lorsqu’on fait quelque chose de différent, qu’on entame une carrière différente ou qu’on accepte un emploi différent. Il y a un fil rouge, et je crois que c’est souvent lorsque nous revenons à nos valeurs fondamentales que nous nous disons : « C’est la raison pour laquelle cela m’a attiré ». Mona, votre cheminement de carrière n’a pas été la ligne droite jusqu’au sommet à laquelle on s’attend à votre niveau. Vous avez aussi eu un cheminement de carrière intéressant. Voudriez-vous nous en parler en peu?
Mona Malone :
Oui. Je suis tout à fait d’accord avec vous pour dire que la mosaïque, les mutations latérales et l’ampleur du cheminement de carrière à mesure que vous vieillissez sont extrêmement bénéfiques sur le plan de la croissance. J’ai commencé ma carrière à BMO à L’Académie au sein des Ressources humaines (RH). J’ai travaillé dans divers domaines. Puis, j’ai quitté BMO pendant quelque temps et j’ai travaillé dans une coentreprise créée par Postes Canada et qui s’appelle « postel ». Là-bas, j’ai commencé à travailler au sein des RH, puis je suis passée au marketing et j’ai dirigé l’équipe de marketing et de gestion de produits. Cela m’a vraiment aidée à développer mon sens des affaires. J’étais la porte-parole de l’organisation, ce qui m’a aidée à développer mes compétences en matière de prise de parole en public. De plus, j’ai aussi développé mes compétences en matière de technologie et de données dans les domaines du marketing et de la gestion de produits, dans le cadre d’un produit axé sur la technologie. Et j’ai constaté beaucoup de parallèles dans les domaines de la gestion des ressources humaines et du marketing.
Comprendre les segments, la motivation et les propositions de valeur m’a permis d’accroître les perspectives sur la façon dont j’aborde le marketing, et cela m’a aidée aussi lorsque j’ai réintégré les RH. À mon retour à BMO, j’ai également dirigé des succursales offrant des services aux particuliers à titre de vice-présidente régionale à Toronto. Lorsque j’ai pris cette décision, beaucoup m’ont dit : « Que fais-tu? Pourquoi fais-tu cela? » J’avais pour objectif d’occuper un poste de cadre dirigeante au sein de l’organisation et je savais que BMO est une organisation très axée sur le client. Je n’avais jamais eu l’expérience de travailler directement avec nos clients finaux et de diriger des équipes de vente. L’occasion de le faire était vraiment importante. C’était aussi très effrayant, car j’avais occupé plusieurs postes dans un domaine que je connaissais bien. Tout à coup, je me retrouvais dans un domaine où je n’avais pas vraiment de connaissances. Il était devenu très important de miser sur d’autres aspects liés à la valeur ajoutée. Et ces moments où – et Talia l’a très bien dit – vous avez un sentiment d’humilité sont vraiment importants dans votre carrière. Parfois, sortir de votre zone de confort pour différentes affectations est une occasion fantastique et permet de croître énormément sur le plan professionnel, mais aussi personnel.
Lisa Bragg :
C’est vraiment formidable, car je crois que nous avons toutes les trois vécu cette situation où nous avons fait un saut et où les gens nous ont dit : « Que fais-tu? Pourquoi t’éloigner de cette voie qui semblait si évidente? » Mais il s’agit d’avoir le courage de savoir qu’on peut le faire, qu’on est appelé à le faire pour une raison quelconque, à aller dans cette direction et à avoir la confiance nécessaire pour prendre ces décisions parfois audacieuses.
Mona Malone :
Lisa, je veux juste mentionner un autre point. Pour moi, les mentors ont été essentiels dans ces moments-là pour me conforter dans ma réflexion sur l’importance des décisions. Je crois aussi qu’il y a eu des moments… Nous avons trois enfants qui ont un faible écart d’âge. Lorsque mes enfants étaient jeunes et que nous nous occupions de mon beau-père atteint de la maladie d’Alzheimer, j’ai pris un peu de recul pour réfléchir à tout ce que j’avais à prendre en charge à ce moment-là. Il y avait beaucoup de choses. Je devais décider ce que je voulais pour ma carrière. Je savais que je voulais rester dans la course. Je voulais travailler là où j’avais une grande incidence. Et je voulais faire un travail que j’aimais. J’ai donc fait le choix d’occuper un poste qui, selon certains, était moins important. Il y a eu beaucoup de réactions de gens autour de moi qui se demandaient pourquoi je faisais cela. J’ai fait ce choix, car je pouvais faire ce travail très facilement, sans avoir à déployer beaucoup d’efforts. J’aimais vraiment ce travail. Cela m’a permis de dégager du temps à consacrer à d’autres aspects de ma vie. L’une des choses que je conseille vraiment aux gens de faire est de voir leur vie comme un gâteau avec tous les aspects qu’il contient, et de simplement déterminer où se situe leur carrière au moment où ils se trouvent. Et le fait d’adapter vos fonctions à différents moments dans le temps ne vous éloigne pas des occasions à long terme. Vous devez simplement vous y prendre un peu différemment.
Dre Talia Varley :
J’aime beaucoup ce que vous dites, Mona. Je vais intervenir ici aussi, car je crois qu’il faut examiner les sphères personnelles et professionnelles, la façon dont elles interagissent et dont elles peuvent fluctuer à différents moments les unes par rapport aux autres. Pour revenir à ce que vous disiez, les moments où vous devez chercher à explorer des fonctions qui créent un type différent de durabilité selon l’étape de la vie sont extrêmement importants. De même, s’il y a un moment où vous voulez occuper un poste plus ambitieux pour lequel vous avez besoin de soutien supplémentaire, il faut vraiment savoir d’où peut provenir ce soutien et avoir des conversations avec les personnes qui, encore une fois, font partie de la sphère personnelle – que vous soyez dans une relation avec un partenaire ou que des membres de votre famille fassent partie de votre ménage. Vous devez comprendre le type de soutien et l’effet de levier qu’ils peuvent vous offrir à des moments vraiment critiques pour vous aider à accélérer à différents moments de votre carrière.
Dre Talia Varley :
Aussi, des années plus tard, il est facile de regarder en arrière et de penser à certains changements professionnels qu’on a peut-être faits et qui ont tout leur sens aujourd’hui, mais qui généraient un sentiment d’incertitude à l’époque, et cela me rappelle vraiment l’importance de raconter une histoire et d’avoir un récit personnel. Même s’il est parfois très important d’avoir une certaine ambiguïté et une certaine marge de manœuvre pour mener sa carrière en eaux inconnues, au bout du compte, vous voulez tout de même être en mesure de raconter cette histoire. Pour revenir à ce que disait Mona, à mesure que vous interagissez avec des mentors, que ces relations se transforment en relations de parrainage et qu’ils vous présentent d’autres mentors au sein de ce réseau, vous devez être en mesure d’avoir une histoire sur laquelle les gens peuvent s’appuyer. Ainsi, lorsqu’ils parleront de Mona ou de Talia, quelle est cette anecdote qu’ils auront retenue lorsqu’ils penseront à des occasions qui pourraient s’harmoniser avec ce qu’elles font? Comment peuvent-ils vous aider à créer ce parcours et à amorcer des entretiens intéressants qui pourraient mener à des parcours vraiment uniques? Parfois, il peut être très utile de s’ancrer dans un récit et de le mettre à jour, et ce, même si la direction change et que le gouvernail se déplace au fil du temps.
Lisa Bragg :
C’est ce que les gens peuvent dire de vous en votre absence qui peut vraiment vous aider à vous élever. J’ai l’impression que certains de nos auditeurs vont dire : « J’ai eu un mentor qui ne répond plus vraiment à mes besoins. Comment puis-je en trouver un nouveau? Et comment puis-je passer au niveau du parrainage? Ce sont donc deux questions en une. Comment puis-je trouver un nouveau mentor en cette récente période perturbatrice dans laquelle nous nous trouvons? Avez-vous des commentaires à ce sujet, Mona?
Mona Malone :
Oui. Tout d’abord, je pense au fait d’avoir six ou sept mentors en même temps. Je pense à eux pour tous les aspects lorsque je vois ma vie comme un gâteau contenant divers éléments. J’ai mentionné que lorsque mes enfants étaient jeunes, j’avais une mentore qui était une mère qui travaillait et avait des enfants âgés de 10 ans de plus que les miens, parce qu’elle était en mesure de m’aider à l’égard de la conciliation travail-vie personnelle avec laquelle j’avais beaucoup de difficultés. J’ai des mentors issus du secteur dans lequel je travaille – le capital humain, les RH – des mentors d’affaires membres d’une haute direction, mais dans différents secteurs, des gens au sein de mon organisation, des gens qui commencent à travailler au sein de mon organisation. Il ne s’agit donc pas d’établir une relation avec une seule personne, mais d’établir des relations avec des gens vers qui vous tourner en fonction du sujet avec lequel vous êtes aux prises à ce moment-là. Et le fait d’avoir des gens qui apprennent à vous connaître, avec qui vous êtes à l’aise de parler en toute confiance, vous permet d’avoir plus de personnes-ressources. Mais je crois qu’il ne faut pas essayer d’avoir un seul mentor pour tout faire ou de penser à un seul mentor pour tout résoudre. Réfléchissez à ce que vous voulez vraiment faire, à ce qui compte pour vous dans la vie en général.
De la même façon, si vous songez à être plus en forme, vous chercherez des personnes qui, selon vous, ont vraiment réussi ce que vous essayez d’accomplir, peu importe le domaine, que ce soit du tennis, du yoga ou du CrossFit. C’est utile d’entendre leurs histoires, de savoir comment elles s’entraînent, comment elles font du réseautage et ce qu’elles lisent pour se renseigner. C’est la façon dont j’ai abordé les choses lorsque j’ai décidé de m’adonner à un nouveau passe-temps, comme la cuisine et la peinture. Cela va bien au-delà de ma réflexion au sujet de la façon d’être un leader efficace au sein de l’organisation. C’est un état d’esprit de croissance qui consiste à penser en tant qu’adultes, nous apprenons grâce aux échanges humains. Aux échanges humains et au dialogue. Il s’agit de créer un sentiment selon lequel ces conversations peuvent vous aider à progresser sur le plan personnel dans votre vie.
Dre Talia Varley :
Je pense à la diversité des mentors et des parrains. Qu’il s’agisse de personnes provenant d’autres secteurs d’activité, services, entreprises ou industries. Il s’agit vraiment d’une variété de perspectives, de points de vue et de profils d’expérience où chaque mentor doit apporter une contribution vraiment unique en ce qui a trait à sa façon de penser et à ses observations. Pour revenir à ce que disait Mona, il pourrait y avoir différentes raisons pour lesquelles vous vous adressez à un mentor ou à l’autre. Si l’on songe à passer de ce concept de mentorat à celui de parrainage, la conversation peut être très difficile à mener. Je ne suis pas certaine que tout le monde s’y soit préparé ou, du moins, je ne me suis pas toujours sentie bien préparée. Parfois, demander quelque chose peut ne pas sembler très naturel. Nous avons l’habitude de prendre un café, d’apprendre à connaître les gens et de leur demander conseil. Mais lorsque vous demandez à quelqu’un de vous défendre et de vous soutenir, cela peut parfois vous sembler peu familier. Il est souvent utile d’utiliser l’aspect relationnel. Je crois que c’est Sheryl Sandberg qui l’a le mieux exprimé en parlant de pensée personnelle et d’action en communauté. Il y a ce sentiment d’une stratégie « je-nous ». Vous pouvez vraiment demander ce que vous voulez tout en signalant à l’autre partie de l’entretien que vous prenez également en compte son point de vue.
En milieu de travail, par exemple, si vous pensez au parrainage, il peut parfois s’agir d’un membre de votre équipe ou d’une personne à l’extérieur de votre équipe. Il y a habituellement quelque chose qui pourrait être mutuellement avantageux. Si c’est votre supérieur immédiat qui vous parraine – souvent en créant des occasions pour vous – vous pourriez aussi assumer une partie de son rôle afin qu’il puisse trouver d’autres occasions pour sa propre carrière. Parfois, il faut réfléchir à la façon d’adopter une approche de parrainage davantage axée sur le travail d’équipe. Ou encore, lorsque vous faites une demande, vous oubliez parfois qu’il est en fait très intéressant pour d’autres de pouvoir faire cette présentation ou une offre. Il s’agit d’une valeur pour eux en ce qui a trait à l’expansion de leur réseau et à la démonstration du pouvoir des personnes qu’ils connaissent lorsqu’ils font ces types de présentations. Je crois qu’il faut simplement garder à l’esprit que l’aspect relationnel peut contribuer à dissiper un sentiment d’incertitude ou d’inconfort lié au fait de faire une demande.
Lisa Bragg :
Tant de leaders souhaitent projeter l’image de l’employé idéal qui ne tire pas parti des politiques et des régimes de travail souples offerts. On en a entendu parler en ce qui concerne le fait de prendre un congé de paternité. Beaucoup de gens, beaucoup d’hommes, ne veulent pas nécessairement prendre un congé de paternité même s’il leur est offert. Ce faisant, ils envoient à leurs employés le message qu’il n’est pas nécessairement acceptable de prendre ce congé. Les femmes ont souvent l’impression qu’elles doivent partir discrètement pour s’occuper de leurs enfants. Les hommes ne veulent tout simplement pas le faire. Comment pouvons-nous changer l’image de l’employé idéal, qui est si profondément ancrée dans notre culture? Mona, je vous cède la parole.
Mona Malone :
Tout d’abord, je pense que c’est une question extrêmement pertinente. À l’échelle mondiale, les femmes consacrent plus de temps que les hommes aux tâches non rémunérées comme la garde d’enfants et les tâches ménagères. Il y a 1,5 % des hommes qui s’acquittent des tâches familiales non rémunérées, comparativement à 21,7 % des femmes. Nous savons que c’est une réalité. Et nous savons que la pandémie a amplifié cette préoccupation, cette tendance. Tout d’abord, je crois que toutes les sociétés devraient avoir une forme d’entente de travail souple. Et quand on pense aux pratiques progressistes en matière de congé de maternité et de paternité, aux définitions des régimes d’avantages sociaux et familiaux, il s’agit de politiques de base très importantes qui, selon moi, sont essentielles. Ensuite, vous avez parlé des normes sociales, de ce qui se passe au sein d’une organisation. Même si ces politiques existent, sont-elles encouragées? Le ton est donné par les leaders. Ce sont eux qui encouragent les gens.
Personnellement, j’ai travaillé à BMO à temps partiel, à temps plein, j’ai pris trois congés de maternité et eu deux affectations provisoires. Il est important d’en parler avec les membres de l’équipe, d’avoir des leaders variés à l’échelle de notre organisation. Au cours de la dernière année, nous avons tenu des conférences téléphoniques avec les parents au sujet du rôle parental. Nous avons amplifié la communication au sujet des régimes de travail souples et offert du coaching personnel aux gens dans ces situations et les avons vraiment aidés. Parce qu’à l’heure actuelle, on peut avoir l’impression de ne pas avoir d’options ou de se sentir dépassé. Il faut que les gens aient l’occasion de créer un parcours, de réfléchir à ce qui est possible et d’entendre des personnes qu’ils considèrent comme importantes au sein de l’organisation leur dire que leur carrière ne sera pas compromise. Je veux vous donner un exemple très concret. L’année dernière, le chef, Produits de négociation, Marchés des capitaux et le chef, Marchés des capitaux ont mis en place une nouvelle pratique consistant notamment à s’assurer que les personnes partant en congé de maternité ou de paternité retrouvent leurs clients à leur retour. Ils ont compris que l’une des causes sous-jacentes d’une carrière au ralenti au retour était que les gens repartaient de zéro et devaient rebâtir leur clientèle. Il est donc essentiel de bien comprendre les problèmes qui nuisent à l’avancement de l’équité entre les sexes et à l’avancement de la diversité. Essentiellement, il faut s’attaquer à ces problèmes. C’est ce que je vois les leaders progressistes faire, et c’est ce qui bâtira une culture inclusive.
Dre Talia Varley :
Je crois qu’il faut renforcer ce concept de santé, de santé des femmes et de santé des hommes, et comprendre les raisons liées à l’épuisement professionnel ou les défis, que ce soit sur le plan physique, mental ou social, qui pourraient expliquer pourquoi les gens envisagent de quitter l’organisation. Il est très important d’aborder de front ces préoccupations. Mais au-delà du simple fait de s’attaquer aux problèmes de santé, je crois qu’il faut expliquer pourquoi l’équité entre les sexes est importante et pourquoi elle représente une occasion de performance et de croissance pour l’organisation. Il faut savoir qu’aux États-Unis, les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en matière de diversité des genres peuvent être plus susceptibles, dans une proportion de plus de 50 %, d’obtenir un rendement supérieur à la moyenne du secteur. Au Royaume-Uni, pour chaque tranche de 10 % d’augmentation de la diversité des genres au sein des équipes de la haute direction, le BAII augmente de 3,5 %. Du côté des talents, 67 % d’entre eux considèrent la diversité comme un facteur important lorsqu’ils choisissent où travailler. Et en particulier pour le segment des milléniaux – 83 % des milléniaux sont activement mobilisés lorsqu’ils pensent que leur organisation favorise une culture inclusive, contre 60 % dans une organisation qui ne l’est pas.
Je crois que tout le monde peut se rallier à ce récit. Quelles que soient les raisons personnelles, vous voulez rester au sein d’une organisation qui favorise vraiment la diversité et l’inclusion et qui retient une grande partie des femmes ou des aidants exceptionnels à risque de quitter leur poste plus tard cette année ou au début de 2022 à mesure que nous retournerons en milieu de travail. En fin de compte, outre l’aspect éducatif, pour revenir à ce que disait Mona, les modèles de comportement et les catalyseurs descendants sont très importants et permettent aux gens de connaître les politiques et les ressources à leur disposition, mais cela crée aussi de façon institutionnelle ces catalyseurs qui, au-delà d’un choix, font simplement partie du processus de départ ou de retour dans le cadre de situations comme le congé de maternité ou de paternité.
Lisa Bragg :
Oui, agir comme modèle est important, car je crois que beaucoup de femmes ont été confrontées au fait qu’on attend d’elles qu’elles soient aimables tout en dirigeant. On attend maintenant de nous que nous soyons modestes et que nous montrions nos faiblesses, mais nous sommes censées continuer à progresser. Il est très difficile pour bon nombre d’entre nous de trouver un équilibre; comment sommes-nous sommes censées être vulnérables et nous montrer telles que nous sommes alors que les compétences personnelles liées à l’intelligence émotionnelle n’ont pas été valorisées dans le passé et engendrent la crainte d’aller trop loin? Avez-vous des commentaires à ce sujet, Mona?
Mona Malone :
Lisa, je crois que c’est une très bonne question, car pour réussir en tant que leader, il est très important d’être humain, de faire preuve d’empathie et d’être conscient de soi. Parfois, nous avons de la difficulté à reconnaître ou à admettre les choses qui nous empêchent de progresser. Ou l’inverse : nous sommes trop critiques envers nous-mêmes et ne sommes pas en mesure d’apprécier les qualités incroyables que nous apportons aux mandats. Ce sont deux aspects dont je parle beaucoup avec les femmes que je coache et mentore. Ne pas laisser notre voix intérieure être trop critique. Reconnaître que tous les leaders ont des forces et des faiblesses. Il est très important d’être conscient de soi pour être plus efficace, mais il ne faut pas laisser ce récit et cette voix intérieure éroder parfois la confiance en soi.
Lisa Bragg :
On craint qu’un système à deux paliers ne se profile dans le cas de ceux qui resteront travailler à distance dans le monde post-pandémie et pourraient être perçus comme des employés de deuxième ordre. Comment pouvons-nous travailler à déstigmatiser le télétravail et les horaires flexibles?
Dre Talia Varley :
Je crois qu’en considérant le milieu de travail souple et le modèle hybride qui, selon nous, deviendra le modèle dominant en 2021 et en 2022, il est important de se rappeler qu’il y a beaucoup d’indices sociaux qui se perdent lorsqu’on travaille à distance. Lorsqu’une personne est au téléphone, ou même en conférence vidéo, et qu’elle raccroche, on ne sait pas toujours comment elle se porte vraiment après cet appel. Dès que l’appel se termine, se sent-elle bien? Voyez-vous tout à coup qu’elle a l’impression que l’appel ne s’est pas bien passé? Est-elle vraiment stressée? Sent-elle qu’elle a beaucoup de pain sur la planche et qu’elle ne sait trop vers qui se tourner pour obtenir de l’aide? Il y a beaucoup d’indices non verbaux qui nous manquent et qui font qu’il nous est parfois difficile de comprendre comment aider les membres de notre équipe et comment communiquer la façon dont nous allons, même au quotidien, d’heure en heure.
Auparavant, ces choses étaient assez naturelles, mais on dirait maintenant qu’il faut parfois se forcer un peu pour être en mesure d’obtenir les mêmes renseignements. Il faut avoir une démarche beaucoup plus intentionnelle. Dans le même ordre d’idées, malheureusement, dépendamment du poste, le niveau d’efficience peut parfois diminuer dans un environnement à distance. Pour certains postes, les employés sont devenus plus productifs, car ils peuvent en faire beaucoup plus en moins de temps. Mais dans certains cas, c’est l’inverse qui s’est produit. Parfois, les gens ont l’impression de travailler beaucoup plus fort pour accomplir les mêmes choses, mais ces efforts supplémentaires et le travail fourni ne sont pas toujours reconnus de la façon la plus évidente. Beaucoup de ces facteurs peuvent vraiment avoir une incidence sur notre santé mentale, mais aussi sur ce que nous ressentons sur le plan de notre identité au travail et au sein de l’équipe, et sur le type d’impact que nous avons au quotidien et d’une année à l’autre. Cela dit, je crois qu’il faut reconnaître que nous passons à côté de bon nombre de ces indices et que nous devons vraiment agir de façon plus intentionnelle. Il est normal d’être plus direct et de demander plus souvent aux gens comment ils vont. Même si vous ne voulez pas déranger les gens en leur demandant de leurs nouvelles chaque heure de la journée, vous devez faire beaucoup plus attention aux membres de votre équipe, que ce soit en leur envoyant un message texte ou un courriel ou en les appelant de façon spontanée. En tant que leaders au sein d’une organisation, nous vivons une période vraiment unique où la communication est très puissante. Lorsque le gestionnaire de votre gestionnaire ou un leader important de l’organisation vous appelle pour savoir comment vous allez, même cinq ou dix minutes, c’est le genre de communication qui peut vraiment vous aider à vous sentir bien connectés à un moment où il est assez facile de ressentir l’inverse.
Pour ce qui est de cet environnement hybride, il est également important d’essayer d’égaliser un peu les chances. Donc, même si vous avez la possibilité de retourner au bureau à temps plein, il pourrait être très intéressant de donner aux membres de l’équipe l’occasion – que ce soit une demi-journée par semaine ou une journée complète ou plus – de pouvoir bénéficier de ce même environnement hybride. Non seulement cela leur donnera un meilleur sens de la conciliation travail-vie personnelle, mais cela les aidera aussi à comprendre certains des défis qui pourraient continuer à se présenter dans cet environnement de travail à distance, et à interagir plus efficacement avec leurs pairs.
Lisa Bragg :
Que diriez-vous aux personnes qui sont préoccupées à l’idée qu’une année d’interruption liée à la pandémie s’affiche sur leur curriculum vitæ ou dans leur profil LinkedIn?
Mona Malone :
Je crois qu’il est important de réfléchir au récit que vous créez au sujet de votre carrière. Il peut s’agir d’une pause en raison de la pandémie, en raison de responsabilités liées à la garde d’enfants ou à des soins aux aînés, ou en raison d’un congé de maladie. Ou vous avez pu simplement prendre un congé sabbatique et un peu de temps pour faire d’autres choses que vous aimez dans la vie. Vous devez expliquer pourquoi vous l’avez fait et ce que cela signifie, mais aussi confirmer que votre croissance et votre perfectionnement personnels se poursuivent. Que vous travailliez à temps plein ou non. Au cours de ma carrière, j’ai travaillé à temps partiel, à temps plein, en partage de poste, et j’ai pris deux congés sabbatiques. Ce qui était vraiment important dans tout cela, c’était de comprendre mes motivations à faire ce qui comptait pour moi à ce moment de ma vie. Un jour, j’ai eu un excellent coach qui m’a dit de voir ma vie comme un gâteau et de penser aux choses qui comptent vraiment pour moi comme étant des parts de ce gâteau. Il m’a dit de réfléchir chaque année à ce que je voulais que ces parts soient. Carrière, santé, temps passé en famille ou travail pour des organismes sans but lucratif. Je devais vraiment m’autoévaluer et déterminer si les parts du gâteau étaient bien celles que je voulais chaque année.
Il m’est arrivé d’accepter d’importantes affectations enrichies qui nécessitaient beaucoup plus d’énergie et de contributions de ma part. Puis, il m’est arrivé d’accepter des emplois que je pouvais faire très facilement. Certaines personnes me regardaient et me disaient : « Pourquoi acceptes-tu un poste qui semble être un pas en arrière? » Mais je l’ai fait parce que d’autres choses se passaient dans ma vie. À ce moment-là, je devais prendre soin de mon beau-père. Mon mari était malade. Il est enfant unique, et nous étions les principales personnes responsables. J’ai réfléchi à ma carrière en tenant compte de certains de mes autres engagements. Encore une fois, je crois qu’il s’agit d’être fidèle à soi-même en sachant que vous faites ces choix et en reconnaissant que même si vous n’occupez pas un poste en particulier à 100 %, vous pouvez toujours vous perfectionner. Il y a des choses que vous pouvez lire. Il y a des choses que vous pouvez accomplir si vous avez des pauses dans votre curriculum vitæ. Cela peut tout de même vous aider sur le plan de votre croissance personnelle.
Lisa Bragg :
À Audacieu(se), nous posons toujours ces trois questions : Quelle est votre réalisation la plus audacieuse?
Mona Malone :
La chose la plus audacieuse que j’ai faite a été de prendre un congé sabbatique. En rétrospective, ce n’était pas très audacieux. Mais à l’époque, c’était une très grande décision. Elle me rendait très nerveuse. J’ai passé beaucoup de temps à y réfléchir. C’est drôle de voir à quel point quelque chose peut sembler audacieux sur le moment, mais quand on y repense, ce n’est pas le cas. En dehors de la carrière, ce serait le saut à l’élastique que j’ai fait ou tout ce qui concerne les hauteurs.
Lisa Bragg :
À quel moment auriez-vous aimé être plus audacieuse?
Mona Malone :
Presque chaque jour. J’aimerais souvent prendre plus de risques. Qu’il s’agisse de mon programme de conditionnement physique, des films que je regarde ou des livres que je lis. Je me demande souvent si je suis trop prudente ou si mon point de vue et mes champs d’intérêt sont trop typiques.
Lisa Bragg :
Que diriez-vous à la petite fille de 12 ans que vous étiez?
Mona Malone :
Prends plus de risques. Sors plus souvent de ta zone de confort, car c’est comme cela qu’on apprend et qu’on croît.
Lisa Bragg :
Talia, quelle est votre réalisation la plus audacieuse?
Dre Talia Varley :
Je crois que la chose la plus audacieuse que j’ai jamais faite a été de réorienter ma carrière des soins de santé vers le monde des affaires. C’était assez audacieux, car c’est une décision que peu de gens du secteur des soins de santé prennent, mais il faut de la conviction et de la confiance pour pouvoir passer à l’étape suivante. Il faut prendre des risques personnels et professionnels pour atteindre cet objectif. Cela s’est fait avec l’appui de nombreuses personnes, mais je crois que c’est ce sentiment de conviction qui a réellement animé cette audace à laquelle je pense encore aujourd’hui.
Lisa Bragg :
À quel moment auriez-vous aimé être plus audacieuse?
Dre Talia Varley :
J’aimerais être plus audacieuse en permanence. C’est toujours incroyable de réfléchir au quotidien et d’une année à l’autre, et il est facile de se dire : « Est-ce que j’aurais pu insister davantage à ce sujet? Aurais-je dû être moins réfractaire au risque? » Pour moi, faire preuve d’audace est synonyme de qualité et de caractère. Je crois que c’est quelque chose que vous devez intégrer à votre quotidien et savoir comment augmenter et diminuer le volume. Cet indicateur de volume sera toujours lié au contexte, car c’est assurément important. Mais parfois, vous pouvez passer à l’étape suivante, et parfois, vous pourriez vouloir faire les choses un peu différemment.
Lisa Bragg :
Que diriez-vous à la petite fille de 12 ans que vous étiez?
Dre Talia Varley :
Je lui dirais : « Prends plus de risques; tu t’interrogeras beaucoup plus au sujet des occasions manquées que des échecs. »
Lisa Bragg :
J’adore votre réponse. C’est une très belle façon de conclure. Merci.
Lisa Bragg :
C’est ce qui conclut cet épisode d’Audacieu(se), qui vous a été présenté par BMOpourElles.
Merci à la Dre Talia Varley, médecin responsable des services-conseils à Cleveland Clinic Canada, et à Mona$Malone, chef des ressources humaines et chef, Talent et culture de BMO.
Ici Lisa Bragg. Si le balado vous a plu, veuillez le partager avec les membres de votre réseau afin qu’ils puissent écouter des histoires de femmes qui se distinguent, destinées à leurs semblables. Vous pouvez également vous abonner et nous dire ce que vous avez pensé de l’épisode. Merci à notre équipe de production de MediaFace. Et merci à nos auditeurs.
À propos du balado :
Présenté par BMO pour Elles et animé par la journaliste et entrepreneure primée Lisa Bragg, Bold(h)er propose des entretiens qui suscitent la réflexion et qui incitent les auditeurs à prendre des décisions audacieuses, dans la vie comme en affaires.
