La propagation rapide et la gravité de la COVID-19 ont entraîné des changements radicaux dans tous les aspects de notre vie, et en particulier au travail. Dans la première d’une série spéciale d’Audacieu(se) sur les femmes qui mènent l’innovation face à la pandémie, Laura Williams, avocate et consultante en ressources humaines, se joint à Lisa pour une discussion franche sur la façon d’embaucher, de diriger et de mettre à pied dans le contexte de la COVID-19.

Que ce soit pour diriger avec équité, trouver des réseaux de soutien ou des solutions de rechange à la cessation d’emploi, tous les propriétaires d’entreprise ont besoin de savoir qu’ils ne sont pas seuls en cette période d’incertitude.

Laura Williams:
Faites-le simplement en ayant peur. N’est-ce pas? Nous devons reconnaître que nous allons avoir peur. La plupart des entrepreneurs sont habitués à la peur et au doute. Il nous arrive souvent de ne pas croire en nous et c’est ce que nous devons surmonter, puisque ça revient souvent de façon répétée. Nous devons donc nous remettre dans cet état d’esprit.

Lisa Bragg:
Bonjour, je m’appelle Lisa Bragg. Je m’entretiens avec des leaders de la façon dont elles font preuve d’audace, de leurs difficultés et de leurs chutes, ainsi que des triomphes et des leçons apprises pendant la pandémie.

Laura Williams est avocate et entrepreneure à la tête d’un cabinet en droit du travail et d’une entreprise de consultation en ressources humaines. Tout d’abord, pourquoi deux entreprises?

Laura Williams:
Je vais vous expliquer. Voici ce que j’ai découvert très tôt : lorsqu’une organisation est aux prises avec un problème lié aux lois sur les ressources humaines, par exemple, les organisations, les chefs d’entreprise ou les RH vous appellent souvent en dernier recours, n’est-ce pas? En général, les gens font appel aux services juridiques de façon réactive. Donc, un problème survient, rien ne va plus et ils ont besoin d’un tiers pour les aider à résoudre l’affaire en évitant les risques liés à la responsabilité.

Lorsqu’on prend la peine d’étudier la situation, on voit que le problème est en fait causé par l’absence de systèmes adéquats. Vous savez, certains des éléments de base qui doivent être mis en place? Ou encore, un grand nombre de problèmes ou de situations nécessiteraient que des solutions de RH soient mises en œuvre plutôt que des solutions juridiques. L’offre de services de consultation en ressources humaines semblait donc aller de pair avec l’offre de services juridiques.

Lisa Bragg:
Aviez-vous depuis longtemps l’impression que vous entendiez toujours la même histoire? Les questions de droit des ressources humaines sont assez typiques. Aviez-vous cette impression?

Laura Williams:
Sans vouloir dire que le droit du travail n’est pas une science complexe, dans bien des cas, c’est assez simple. Les organisations ne portent souvent pas suffisamment attention à l’aspect humain de l’entreprise et à ce qui doit être mis en place pour que les gens se sentent valorisés dans le cadre de leurs fonctions et qu’ils comprennent leur rôle dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Lisa Bragg:
Avec la pandémie cependant, tout a changé. On ne se trouve certainement plus dans une situation normale.

Laura Williams:
Effectivement. Personne n’a jamais été dans cette situation. C’est du jamais vu.

Lisa Bragg:
Comment vous sentez-vous en ce moment, en tant que chef d’entreprise?

Laura Williams:
En tant qu’entrepreneure, la situation change au quotidien. En analysant les différentes situations des clients, j’ai constaté que ce qui comptait le plus était ceci : Quel type de direction devez-vous adopter dans une période comme celle-ci? Comment pouvez-vous communiquer avec les employés lorsqu’il y a autant d’incertitude?

Il nous faut donc reconnaître, moi et les autres qui sont dans la même situation, que nous sommes vulnérables, n’est-ce pas? Nous devons aussi comprendre que tout le monde sait qu’il n’y a pas de solution miracle, de solution unique. Tout le monde, que ce soit nos élus, les travailleurs de la santé, les propriétaires d’entreprise comme les personnes qui dirigent des organismes de bienfaisance ou sans but lucratif, essaie de comprendre et d’apprendre de l’expérience et des connaissances de chacun.

Lisa Bragg:
Oui. Et bien entendu, nous nous soucions de notre propre santé comme de celle de nos familles et de nos employés. C’est ce qui est au premier plan de tout ce que nous faisons : ce qui compte vraiment, c’est la santé, les êtres humains, et nous-mêmes. Mais le parcours est très turbulent. Comment pouvons-nous transmettre ces messages rassurants quand rien ne nous permet de savoir ce que l’avenir vous réserve? Chaque jour apporte un nouveau défi.

Laura Williams:
Absolument. Je crois qu’une chose est très importante à dire. Je vais vous donner un exemple : J’ai trois enfants. Ce sont de jeunes adultes (un de 18 ans et les autres début vingtaine). Quand ils étaient plus jeunes, je leur ai dit : « Écoutez, je ne serai jamais une mère parfaite, mais je peux vous assurer que je vais faire de mon mieux. » Je crois que c’est ce type de message que les leaders d’entreprise et les gestionnaires de personnel doivent transmettre à leurs équipes : « Écoutez, je ne sais pas ce qui s’en vient. Nous ne savons pas combien de temps cette situation durera, mais nous allons essayer d’être aussi justes et transparents que possible. »

Lisa Bragg:
C’est formidable, car ça a toujours été vrai; nous ne savons pas ce que nous ignorons.

Laura Williams:
Exactement.

Lisa Bragg:
Et les gens continuent d’essayer d’être parfaits, mais en ce moment, la perfection n’existe pas. Nous nous efforçons simplement de faire avancer les choses et de faire de notre mieux en fonction de ce que nous avons.

Laura Williams:
C’est vrai. That’s right. Et puis, je n’invente rien de nouveau : « La perfection est l’ennemi du bien. » Bien sûr, personne ne cherche la perfection en ce moment. On cherche seulement à trouver des solutions.

Lisa Bragg:
J’aime aussi cette citation: « La semaine d’hier a été difficile. »

Laura Williams:
Yeah. Oui, en effet.

Lisa Bragg:
Les affaires sont donc turbulentes. Toutefois, votre entreprise a probablement vraiment pris de la vigueur au cours des deux dernières semaines, de la dernière semaine ou des derniers jours. Parlez-moi de votre situation.

Laura Williams:
C’est drôle que vous parliez de la semaine dernière ou des deux dernières semaines. Nous n’avons plus la notion du temps. Ça semble être le cas pour toutes les personnes à qui je parle. Je vais donc vous parler de la situation de mon entreprise. Nous fonctionnons à plein régime, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. J’ai participé chaque jour à des conférences téléphoniques toute la journée, en soirée et tôt le matin, pour aider les organisations à comprendre ce qu’elles peuvent et ne peuvent pas faire. Et bien sûr, pour leur donner des conseils pratiques et stratégiques qui pourraient les aider à sortir de cette période difficile.

Nous avons donc connu une forte hausse du volume d’affaires au cours des dernières semaines. Je pense que tout ça a commencé le 11 mars. Mais vous savez, comme toutes les entreprises, nous avons des préoccupations, car même si nous nous engageons à aider les organisations et à les soutenir tout au long de cette période, il y a aussi la réalité concrète qu’elles ne seront peut-être pas en mesure de payer à la fin de tout cela, n’est-ce pas? Nous aurons tous d’importants problèmes de liquidités, que nous soyons occupés parce que considérés comme un service précieux pour les organisations qui tentent de s’en sortir ou que nous soyons des employeurs ayant dû réduire notre taille ou nos effectifs. Lorsque tout ça sera terminé, il y aura beaucoup d’incertitude économique quant à la viabilité des organisations. C’est donc préoccupant.

Lisa Bragg:
Oui, Laura, il y a beaucoup de choses à analyser dans tout ça. C’est bien que nous puissions parler de conseils stratégiques. J’aimerais revenir à ce que vous avez dit au sujet de ne pas être payé au bout du compte.

Laura Williams:
Oui.

Lisa Bragg:
Donc c’est bien qu’il y ait du travail, que l’on fasse appel à nous. On se dit qu’on peut conserver ses employés, qu’ils pourront continuer à travailler pendant une certaine période avec des entreprises de différentes tailles. Mais bien sûr, quand vous envoyez des factures payables dans les 30 jours et qu’elles restent impayées, qu’est-ce que vous faites? À quoi pensez-vous? Comment gérez-vous les paiements de manière stratégique?

Laura Williams:
Vous savez ce que je fais? J’essaie vraiment d’être raisonnable avec les clients avec qui nous avons la chance de travailler depuis longtemps parce que nous essayons vraiment de les appuyer dans cette situation. Et nous donnons beaucoup de conseils gratuitement, de soutien pédagogique en par l’intermédiaire de webinaires et en répondant aux questions. Nous informons constamment notre clientèle, tout comme les organisations qui n’en font pas partie, en répondant aux questions ponctuelles comme aux plus fréquentes; en fournissant l’information que tout le monde devrait avoir.

Mais vous savez, il s’agit en grande partie d’actes de foi, car nous n’allons pas refuser de répondre aux questions ou d’aider les organisations qui éprouvent des difficultés pendant cette période. Ce qui se passe est incroyable. Je crois vraiment que nous sommes tous dans le même bateau.

Lisa Bragg:
Oui, c’est vraiment une réflexion à long terme, mais je pense que c’est une crainte que beaucoup de gens ont, de savoir si les gens réussiront à payer. Dans mon cas, nous continuons comme d’habitude. Nous continuons à aider les gens du mieux que nous le pouvons. C’est là où nous en sommes cette semaine, et nous verrons ce qui se passera au fur et à mesure, à plus long terme. Je crois que c’est une de ces situations où il faut rester en contact avec les clients, les aider du mieux que l’on peut et se dire qu’ils paieront un jour, ou espérer qu’ils le fassent et réussissent à passer au travers comme tout le monde.

Lisa Bragg:
Quels sont les autres types de conseils stratégiques que les gens cherchent à obtenir?

Laura Williams:
Alors en fait, beaucoup d’organisations ont surtout vraiment besoin de comprendre les plus récentes déclarations, règles ou exigences mises en place et de s’y retrouver. Nous essayons également d’expliquer aux entreprises le soutien public auquel elles ont droit, que ce soit pour les aider du point de vue des liquidités ou de la gestion des activités.

Nous recevons donc un grand nombre de questions à ce sujet. Comme la plupart des organisations n’avaient pas de plan de continuité des activités ou de plan d’urgence quand tout ça a commencé, elles fonctionnent à l’heure actuelle, en mode réactif. Donc en réalité, nous les aidons à traverser une crise.

Je dirais toutefois qu’une des choses que tous les membres de mon équipe ont invariablement tenté d’inciter les organisations à faire, même si elles ne pensent qu’à une seule chose en ce moment, est de commencer à voir à un peu plus long terme. Elles doivent trouver le temps de planifier la continuité des activités pour avoir une idée de la façon dont elles pourraient s’en sortir. Donc, d’examiner différents scénarios, etc.

Lisa Bragg:
Parce que beaucoup de gens, beaucoup de propriétaires d’entreprise à l’heure actuelle, cherchent simplement à mettre fin à l’hémorragie, à empêcher l’argent de sortir, à voir ce qu’ils peuvent faire immédiatement : arrêter les paiements, arrêter tout et voir où ils peuvent couper le plus possible. Mais ce n’est pas stratégique.

Laura Williams:
Ce n’est pas stratégique, mais cela dépend vraiment de votre modèle d’affaires et de votre produit ou service, n’est-ce pas? Si, par exemple, vous vous trouvez dans une région où vous ne pouvez pas exercer vos activités physiques (si c’est votre modèle habituel) et que chacun doit s’isoler à la maison, ce n’est peut-être pas viable ou faisable pour des organisations, dont certains postes ne peuvent être convertis en travail à domicile. Elles pourraient donc avoir besoin des mesures d’aide proposées et de procéder à des mises à pied ou de mettre fin à des relations d’emploi.

Lisa Bragg:
Tant de choses surviennent si rapidement. Si nous devons mettre quelqu’un à pied ou supprimer le poste, comment avoir cet entretien? D’autant plus qu’il faut parfois laisser partir son bras droit, une personne qui est avec nous depuis très longtemps et qui a déjà peur. Quels conseils donneriez-vous pour mener ces entretiens plus que courageux?

Laura Williams:
Je crois qu’il faut en parler le plus tôt possible. Il faut rappeler aux gens ce qu’ils savent déjà, c’est-à-dire que nous traversons une période très incertaine. Comme je l’ai déjà dit, le message devrait être la seule promesse que vous pouvez donner : que vous allez faire de votre mieux.

Si vous devez prendre les décisions difficiles qui pourraient nécessiter que des employés fidèles, de longue date et de confiance soient mis à pied, ou que vous deviez mettre fin à la relation… Mais dans la plupart des situations, vous pouvez d’abord procéder à des mises à pied, ce qui est plus logique, ce qui signifie que vous ne mettez techniquement pas fin à la relation d’emploi. L’employé part alors en congé, si je peux m’exprimer ainsi. La relation d’emploi est suspendue et la personne aura normalement accès à une forme d’aide sociale, quel que soit le territoire.

Mais il y aurait dû y avoir un entretien préalable au cours duquel vous auriez dit : « Écoutez, je vais faire de mon mieux. Nous allons vraiment essayer de nous en sortir. » Ensuite, s’il devient nécessaire d’avoir un entretien individuel, de répéter la même promesse : « Écoutez, nous ferons de notre mieux. Dès que nous pourrons vous rappeler, nous allons le faire. »

Et je crois que c’est une bonne pratique de donner des nouvelles aux gens. Restez en contact avec vos employés même s’ils sont mis à pied si vous avez l’intention de les rappeler. Encore une fois, évidemment, informez-les pendant leur absence que vous continuez à analyser la situation pour déterminer si oui ou non vous pourrez les rappeler, et à quel moment.

Lisa Bragg:
Je sais que certaines personnes envisagent d’autres solutions que les mises à pied temporaires ou les mises à pied en général, une semaine de travail plus courte, par exemple. Comment annonceriez-vous une telle situation à votre personnel? Quels conseils avez-vous à ce sujet?

Laura Williams:
D’un point de vue technique, c’est délicat; si vous voulez mettre en place une telle solution immédiatement, vous aurez besoin de l’accord des employés. Dans la plupart des territoires, ça peut être considéré comme un congédiement déguisé puisque vous modifiez les conditions d’emploi de façon fondamentale et unilatérale. Donc, si c’est le cas, la seule façon de contourner la situation, c’est que l’employé accepte les mesures que vous voulez prendre pour qu’il continue à travailler.

Je crois qu’en ce moment, il est plus facile pour les employeurs d’encourager… je ne crois même pas que vous ayez à convaincre les employés, mais bien de leur expliquer la situation pour qu’ils acceptent une semaine de travail plus courte. Si l’autre solution est d’obtenir un type d’aide sociale qui ne leur rapportera pas autant, il se peut très bien qu’ils acceptent. Mais bien sûr, les gens doivent répondre à certains besoins pour que leur ménage fonctionne. Donc, si vous devez vous résoudre à leur offrir quelque chose qui ne fonctionne pas pour leur famille, il sera difficile de les convaincre.

Lisa Bragg:
Pourriez-vous proposer quelque chose à un employé, mais pas à un autre? Y a-t-il une règle générale selon laquelle vous devez offrir la même chose à tous les employés? Avez-vous des conseils à ce sujet?

Laura Williams:
Bien sûr. Dans les milieux syndiqués, vous devez traiter les employés de la même façon en ce qui a trait à certaines conditions générales, ou en cas de mise à pied; la façon de procéder est généralement déterminée par une convention collective. Donc, à l’exception de ce type de milieu de travail, l’employeur n’a pas vraiment de règle à respecter, à moins qu’il n’ait établi certaines règles ou attentes dans des politiques ou des ententes. Dans un milieu non syndiqué, l’employeur a donc de la souplesse.

Lisa Bragg:
Je connais des gens qui étaient très enthousiastes quand ils ont démarré leur entreprise, ou qui se sont lancés sans avoir de contrat de travail approprié ou de convention d’employé. Talk to me a little bit. Devraient-ils mettre les choses par écrit maintenant? Qu’est-ce que les gens devraient faire à partir de maintenant? Est-ce qu’un courriel est suffisant pour indiquer comment les choses fonctionneront à l’avenir?

Laura Williams:
Tout dépend de ce que vous mettez en place. Si vous voulez modifier certaines des conditions de travail fondamentales des employés, les règles de la plupart des territoires en Amérique du Nord prévoient que vous pouvez modifier l’entente. Cependant, les principes du droit contractuel exigent que vous donniez quelque chose à l’employé en échange de son accord quant aux modifications apportées. Vous n’avez pas besoin de verser une somme d’argent. Vous pourriez proposer une journée de congé supplémentaire ou toute autre chose qui convient dans les circonstances. Habituellement, il faut proposer quelque chose qui a de la valeur par rapport au changement de modalité proposé.

Si les changements ne sont pas réellement fondamentaux, il peut être approprié de les communiquer au moyen d’une note d’information à l’échelle de l’organisation ou d’un courriel. Ce serait tout à fait acceptable de procéder de cette façon.

Lisa Bragg:
La réalité, surtout au Canada, est que de nombreuses petites et moyennes entreprises ne s’attendent pas à pouvoir continuer ainsi plus d’un mois, voire un mois et demi. Ils n’ont tout simplement pas les ressources nécessaires sans les ventes et les flux de trésorerie. Avez-vous des conseils à donner sur la façon d’être stratégique? Que peuvent-ils faire pour voir à long terme et tenir bon? Quels sont vos conseils?

Laura Williams:
Il faut vraiment demeurer vigilant pour être au fait de toutes les mesures et de tous les programmes que les gouvernements mettent en œuvre en ce moment, sur le plan des allégements fiscaux ou des formes de financement, en particulier pour les petites entreprises qu’ils ne veulent tout simplement pas voir disparaître. Je vous recommande donc de ne pas agir précipitamment. Faites vos calculs, pour ainsi dire, et comparez vos frais généraux aux revenus générés pendant cette période. La situation peut sembler sombre, mais il existe peut-être des programmes dont vous pourriez tirer parti et qui vous donneraient un peu plus de temps pendant que la situation se stabilise, car elle se stabilisera. C’est certain.

Lisa Bragg:
Bien sûr.

Laura Williams:
C’est certain.

Lisa Bragg:
Nous aimerions tous que ces montagnes russes… vous savez, les affaires sont toujours des montagnes russes; ça peut être agréable, mais parfois c’est un peu trop. Aucun d’entre nous n’aurait vraiment pu se préparer à ces montagnes russes dans le cadre de notre planification d’urgence ou en pensant à long terme. Mais que pouvons-nous faire pour… Étant donné que vous conseillez les gens sur les plans de continuité des activités et les mesures d’urgence, avez-vous des conseils au sujet des montagnes russes sur lesquelles nous sommes en ce moment et qui nous apportent chaque jour quelque chose de nouveau?

Laura Williams:
Je vais vous dire quelque chose. Vous allez peut-être me trouver un peu bizarre. En tant que leaders devant prendre des décisions difficiles pendant cette période, un de nos plus grands défis est notre état d’esprit. Ce sont les démons et les voix dans notre tête qui s’empressent de nous dire qu’on ne peut pas faire ça ou qu’on devrait avoir peur de le faire; ou tout simplement notre peur. Et nous avons une peur généralisée; pour notre santé, celle de notre famille, de ceux qui nous tiennent à cœur et de nos employés. Nous vivons donc dans un véritable climat de peur.

Invariablement, tous les entretiens que j’ai en ce moment avec des leaders d’entreprise finissent par : « Écoutez, il s’agit en ce moment d’un véritable test. » N’est-ce pas? Un test de nos capacités et de notre résilience en tant que leaders. Nous dirigeons en ce moment nos entreprises dans une période très difficile et, comme vous le savez, nous devons nous éloigner de nos anciennes manières de faire, arrêter de penser que les choses ne peuvent fonctionner que d’une seule façon, parce que c’est celle dont vous avez toujours fait les choses.

Il y a des occasions à saisir. Il y aura des occasions d’innover. De nombreuses organisations constatent maintenant que le travail à domicile est possible et que ça pourrait être instauré à plus long terme, ou qu’elles peuvent offrir des services de différentes façons. Soyez donc à l’affût de ces occasions, car je crois que vous devez adopter cet état d’esprit; voir qu’il existe des occasions. Et si la seule occasion qui s’offre à vous, en tant que leader, est de prendre les choses en main, de profiter de la situation et de vous concentrer là-dessus, faites-le. Parce qu’il est si facile dans ce climat de devenir sombre et de se dire qu’il n’y a aucun espoir. Que pouvons-nous faire? Se creuser la tête et être contrarié ne servira à rien; il faut seulement garder le bon état d’esprit.

Lisa Bragg:
Comment y parvenez-vous? Quand vous êtes très occupée et que vous essayez de tout faire en même temps, comment parvenez-vous à conserver le bon état d’esprit?

Laura Williams:
J’en ai déjà parlé. J’appelle ça… faire un exorcisme quotidien. Donc, avant que mes pieds touchent le sol, je me mets dans le bon état d’esprit, parce que la façon dont je commence ma journée est cruciale. Beaucoup de gens ne s’en rendent pas compte. On se réveille, on peut prendre quelques minutes avant de sortir du lit et c’est à ce moment-là que la peur nous assaille; le doute, l’incrédulité et tout ce qui s’accumule en nous. Il faut vraiment y travailler dès le réveil.

Et puis, je réussis à garder un certain équilibre dans tout cela en restant en contact avec mes employés. Vous savez, nous étions tous au bureau et travaillions à proximité, surtout pour les questions juridiques, en raison de la nature des renseignements que nous traitons. Et maintenant, nous travaillons tous à distance, à l’exception de quelques personnes. Il y a moi, mon adjointe de direction, qui veut être ici, et un autre employé qui travaille sur le dépôt de certains documents et sur différentes choses. Vous savez, nous sommes très isolés. Le leader peut se sentir seul, mais les employés aussi. Il est donc très important de rester en contact.

Lisa Bragg:
Même dans les périodes de prospérité, les leaders se sentent isolés parce que les gens ne comprennent tout simplement pas les décisions qu’ils doivent prendre et les raisons pour lesquelles ils les prennent. Ils prennent ces décisions en vase clos. Le leader ne peut pas tout dire à ses employés. Où obtenez-vous des conseils et du mentorat?

Laura Williams:
Je fais partie d’un certain nombre de réseaux d’entrepreneurs, axés ou non sur les femmes. Nous restons à l’affût et parlons de nos idées, de nos préoccupations et des stratégies, tout comme de simples mesures pratiques. C’est vraiment très encourageant. Il faut communiquer avec des gens de son réseau, ceux qui se trouvent dans une situation similaire et qui doivent prendre des décisions difficiles, et s’inspirer de la façon dont ils font les choses. Cela m’a vraiment été utile pendant cette période.

Lisa Bragg:
Ce serait aussi mon plus important conseil : trouver une communauté, ou du moins des gens dans votre région qui vous donneront des conseils. Je suis propriétaire d’une entreprise de contenu. Nous contribuons à élaborer des stratégies et ce genre de choses, mais je collabore actuellement avec d’autres personnes qui, en temps normal, seraient considérées comme des concurrents. Nous savons que si nous mettons nos idées en commun pour voir comment nous pouvons évaluer, reformuler, transformer et itérer, ensemble, nous nous en sortirons dans une meilleure posture que si je travaillais toute seule à essayer de trouver une solution. Comme si une seule personne normale essayait de l’emporter sur un génie. Et de voir les gens être si prêts à donner maintenant, c’est formidable et magnifique.

Laura Williams:
C’est magnifique. J’adore le commentaire que vous avez fait au sujet de faire partie du réseau de vos concurrents, car je crois que la seule chose que nous allons retirer de tout ça, et j’espère que ce sera en bloc, c’est qu’il n’y a pas vraiment… que nous ne pouvons pas demeurer aussi individualistes, si on peut le dire comme ça. Vous savez, la puissance est dans la collaboration. Elle est dans l’esprit d’équipe ou la communauté, et je crois que c’est l’avis de plus en plus de gens en ce moment, ce qui est vraiment encourageant.

Lisa Bragg:
Je suis certaine que beaucoup de gens viennent vous voir en ce moment, angoissés, et n’ayant pas encore réussi à changer leur façon de voir les choses. Comment conseillez-vous ces personnes?

Laura Williams:
J’ai été témoin de beaucoup de sanglots et de larmes. Je les laisse simplement pleurer et reconnaître que c’est vrai, nous n’avons jamais été dans une telle situation. Comme nous l’avons dit plus tôt, la plupart d’entre nous n’étaient pas préparés à tout ça. Mais vous savez, un peu comme je l’ai dit tout à l’heure, il faut changer la façon de voir les choses pour identifier les occasions à saisir.

En tant qu’entrepreneurs, beaucoup de gens… pour beaucoup d’entre eux, le travail prend une grande importance, ils ont une mission et ils sont très attachés à la valeur qu’ils peuvent apporter. Mais vous savez, la vie n’est pas toujours rose. La vie est dure et nous allons traverser des moments difficiles. Même si ce n’est pas facile, il faut se dire : « J’ai le droit de ressentir ce que je ressens, mais je dois prendre les devants et comprendre qu’une grande partie de l’innovation, des changements vraiment importants sont survenus après des périodes difficiles. Vous devez donc garder les yeux ouverts pour repérer les occasions. »

Lisa Bragg:
Oui, parce que vous ne savez tout simplement pas ce qui se passera après. Vous ne pouvez pas le voir maintenant, mais quand vous repenserez à tout ça quand ce sera terminé, que vous serez dans une meilleure position qu’avant, si vous arrivez à garder le cap et à bien vous positionner, peut-être trouverez-vous que c’était finalement une bonne chose. Je sais que ça peut sembler naïf à l’heure actuelle, car beaucoup de gens souffrent, mais ça pourrait être le cas.

Laura Williams:
Oui. Vous savez quoi? C’est peut-être naïf. Mais je ne le perçois pas comme ça parce que c’est vraiment la façon dont je vois les choses. Je le crois sincèrement. C’est difficile, il ne faut pas se leurrer, et c’est tellement incertain. Nous nous battons contre quelque chose que nous ne voyons pas et qui semble être en train de dégénérer partout dans le monde. C’est peut-être sous contrôle dans certains secteurs, mais dans l’ensemble, ça s’aggrave. Alors oui c’est difficile, c’est difficile pour l’esprit. Mais vous savez, nous devons persévérer. Nous sommes maintenant appelés à persévérer.

Lisa Bragg:
Oui. Établissez des liens et persévérez parce que nous ne savons rien. Et je crois que c’est ce qui nous préoccupe; d’habitude, on peut se dire : « si je peux réussir à m’en tirer pendant trois semaines, un mois, deux mois ou six mois, tout ira bien ». Mais pour l’instant, nous n’avons pas… Il n’y a pas d’échéancier lié à la COVID-19. Les prévisions des gens vont de plus en plus loin et nous devons nous adapter chaque fois plus rapidement. La normalité n’existe plus.

Laura Williams:
La normalité n’existe plus, et une autre raison de changer d’état d’esprit est que rien ne fonctionne normalement en ce moment. Donc si vous appliquez votre plan de continuité des activités au système et que vous répondez aux exigences imposées avant, disons le 11 mars, vous devez revoir complètement les choses puisque différentes mesures ont été mises en place et que vous pouvez profiter de nouvelles occasions, etc.
Donc, encore une fois, il faut commencer à penser différemment à tous les égards.

Lisa Bragg:
Absolument, parce qu’un de mes amis m’a dit : « J’avais une excellente stratégie d’affaires, toutes ces choses étaient planifiées, et maintenant, que dois-je en faire? » Essentiellement, il faut le mettre de côté et trouver quelque chose de nouveau. Vous devez réfléchir à la situation, seul ou avec votre équipe de direction, et trouver quelque chose de nouveau.

Laura Williams:
Absolument. Absolument. Et j’aimerais revenir sur un sujet que vous avez abordé plus tôt, soit la tenue de ces entretiens difficiles en tête-à-tête avec les employés à mesure que l’on prend des décisions. J’ai mentionné qu’en dehors des milieux syndiqués, les employeurs ont de la souplesse, mais la principale chose qu’ils doivent faire, selon moi, et les entreprises en général, c’est d’essayer d’être justes. Alors même si vous êtes en mesure de choisir qui vous voulez mettre à pied ou qui sera touché par certaines décisions, vous devez vraiment continuer à vous dire qu’il y a une certaine logique dans tout ça, que ce n’est pas aléatoire, ni ciblé. À l’heure actuelle, le moral et la culture en milieu de travail sont vraiment précaires pour la plupart des gens.

Vous voulez donc vous assurer, encore une fois, que la transparence et l’équité sont maintenues en expliquant au moins un peu comment vous prenez certaines de ces décisions.

Lisa Bragg:
Oui, parlons un peu de la culture organisationnelle, car je crois que c’est très important, surtout parce que nous voulons, pour la plupart, rappeler nos employés si possible. Il faut donc s’assurer de traiter les gens avec respect, de façon équitable, et communiquer avec eux de personne à personne, et non en tant que propriétaire d’entreprises stressé. Vous voulez montrer que vous êtes là pour vos employés.

Laura Williams:
Exactement. Eh bien, je vais vous dire, une des choses… encore une fois, quand j’ai parlé plus tôt de changer de point de vue, ou peut-être d’adopter une vision un peu plus large au fil du temps, pour ne pas juste voir ce qui se produit au quotidien; la culture est une des choses sur lesquelles les organisations devront se concentrer.

Ce que je veux dire, c’est qu’une fois que nous aurons obtenu l’autorisation de reprendre nos activités normales, qu’il n’y aura plus de protocoles de distanciation sociale, et ainsi de suite, les activités ne reprendront pas leur cours normal. Les organisations devront réengager leurs employés de façon réfléchie et stratégique. Si les entreprises retournent travailler dans leurs installations, beaucoup d’employés qui s’étaient peut-être habitués à travailler à la maison pourraient opposer une certaine résistance. Ou même, lorsque vos employés reviendront travailler dans le même espace que leurs pairs, vous devrez prendre certaines mesures d’adaptation, en fonction de votre milieu de travail, pour ne pas vous contenter de dire brusquement : « C’est bon, nous allons maintenant reprendre nos activités habituelles. » Ce ne sera pas comme avant. Les organisations devront composer avec une nouvelle norme et modifier leur culture en conséquence.

Lisa Bragg:
Et je crois vraiment que nous devrons discuter davantage du soutien en santé mentale. Dans mon entreprise, nous en parlons depuis un certain temps, mais je crois que ça fera de plus en plus partie de la structure, de la culture et des besoins d’un milieu de travail. Avez-vous des conseils à ce sujet? Parce que la santé mentale et le bien-être demeurent des sujets délicats dans la culture occidentale.

Laura Williams:
Les problèmes de santé mentale sont l’une des principales conséquences de cette crise pour les employeurs. Beaucoup d’employés qui travaillent dans des domaines toujours en activité pourraient refuser de travailler à proximité les uns des autres parce qu’ils ont peur. Une des choses que nous avons constatées à maintes reprises, c’est que les employeurs disent : « Écoutez, nous demeurons ouverts. Nous prenons toutes les précautions nécessaires et les employés refusent de venir parce qu’ils ont peur. » S’ils ont peur et que leur peur est en fait de l’anxiété, qui est un trouble de la santé mentale protégé par la plupart des lois sur les droits de la personne ou d’autres lois dans divers territoires, l’employeur a certaines obligations par rapport à ces craintes.

Je parle ici des exigences légales strictes avec lesquelles vous devez composer. Mais les problèmes de santé mentale, particulièrement ceux déclenchés par la COVID-19 sont vraiment importants à l’heure actuelle. Cela a eu une incidence considérable sur le milieu de travail.

Lisa Bragg:
En tant que chef d’entreprise, comment prenez-vous soin de votre propre santé mentale?

Laura Williams:
Personnellement, comme je sais que je prends chaque jour beaucoup plus de décisions que d’habitude, même si je prends des tonnes de décisions chaque jour comme tous les chefs d’entreprise, j’essaie de faire de mon mieux pour dormir le plus possible. J’essaie aussi d’arrêter de manger comme si c’était la fin du monde.

Lisa Bragg:
Ah oui, j’ai fait la même chose.

Laura Williams:
Exactement. J’essaie de reprendre le contrôle là-dessus, de m’assurer que je me nourris bien et de faire de meilleurs choix au lieu de toujours grignoter.

Et de communiquer avec les autres. Vous savez, nous en avons parlé et je pense qu’il est important de le répéter. C’est très facile lorsque nos horaires sont très chargés et que nous devons prendre toutes ces décisions de seulement travailler et d’oublier de prendre des pauses. C’est l’une des choses sur lesquelles je me concentre, et que je recommande aussi aux autres.

Laura Williams:
Vous savez aussi ce qui est sain, Lisa? De ne pas constamment regarder les nouvelles.

Lisa Bragg:
Je suis d’accord avec vous. La télé est toujours allumée chez moi et le cycle des nouvelles est vraiment court. Ils ne s’attendent pas à ce que quelqu’un les regarde tout le temps, ou 18 heures par jour. Mais c’est ce que les gens font parce qu’ils ont l’impression qu’ils ne doivent rien manquer. Vous entendez donc toujours les mêmes messages, ce qui n’est pas sain du tout. Vous serez tenu au courant de la situation d’une façon ou d’une autre, sous forme d’alerte ou de nouvelles spéciales, car comme disait ma mère, les mauvaises nouvelles voyagent vite. Elles se rendront jusqu’à vous. Il n’est tout simplement pas sain de rester à regarder les nouvelles toute la journée.

Laura Williams:
Non, ce n’est pas sain.

Lisa Bragg:
Et je suppose que pour beaucoup d’entre nous, c’est la peur qui nous anime, la peur de ce qui s’en vient.

Laura Williams:
La peur est ce qui nous paralyse, n’est-ce pas? Écoutez, il y a une chose que j’ai dite à plusieurs reprises et qui m’a vraiment marqué quand j’ai voulu lancer cette société; je faisais partie d’une autre société, j’allais me lancer seule et j’ai dû faire face à mes peurs, aux démons du doute et de l’incapacité à y arriver; c’était vraiment puissant et bouleversant. Quelqu’un m’a dit : « Fait-le en ayant peur. » N’est-ce pas? Nous devons reconnaître que nous allons ressentir de la peur. La plupart des entrepreneurs ont l’habitude d’avoir peur et de douter d’eux-mêmes. Il nous arrive souvent de ne pas croire en nous et nous devons le surmonter, car ces peurs reviennent de façon répétée.

Nous devons donc nous remettre dans cet état d’esprit. Nous devons accepter que nous traversons une période effrayante. En raison de ce à quoi nous faisons face et de l’incertitude. Il faut se l’admettre, le ressentir, savoir qu’il est là et continuer malgré tout. C’est ce que je dis à beaucoup de gens, mais c’est également ce que je me dis à moi-même. Fait-le en ayant peur. Il faut continuer. La seule façon de s’en sortir, c’est de passer au travers. Il faut donc prendre les mesures nécessaires. Vous ne pouvez pas simplement vous asseoir et vous dire que ça va passer. Non, ce n’est pas sain. Nous devons être proactifs, aussi proactifs que possible une fois que nous avons fini de réagir par nécessité.

Lisa Bragg:
Alors, comment pouvons-nous passer de cette approche réactive, qui consiste à dire : « La tactique est importante, j’ai besoin de ces renseignements. » Comment pouvons-nous passer rapidement à l’aspect stratégique?

Laura Williams:
Au fil du temps, j’ai appris qu’il y a beaucoup de gens qui sont fondamentalement stratégiques et n’ont jamais vraiment réfléchi à ce que signifie être stratégique, ou alors qui ne savent pas comment l’être. Je crois donc que l’essentiel, encore une fois, c’est de composer avec les situations immédiates auxquelles il faut faire face, mais il faut ensuite… si vous n’arrivez pas à trouver vous-même une stratégie, rassemblez un groupe de personnes en qui vous avez confiance, peut-être qui travaillent dans un secteur semblable, et lancez des idées. N’est-ce pas? Un groupe de trois ou quatre personnes que vous respectez pour la façon dont ils pensent et dirigent leur entreprise.
Parce que tout le monde est dans un état d’incertitude, vous savez, c’est ce que les gens recherchent. En fait, j’ai moi-même créé, avec une autre personne jusqu’à présent, un groupe pour lancer ou tester des idées pour aller de l’avant. Parce que vraiment, c’est en combinant notre expertise et notre soutien que nous réussirons à aller de l’avant.

Lisa Bragg:
Donc, si on pense à cet avenir incertain, quelle est votre stratégie pour continuer à aller de l’avant?

Laura Williams:
Je crois qu’il est important de continuer à planifier quand c’est possible et à innover, à créer, de continuer à penser à ce qu’on aimerait pour l’entreprise, ou même à certaines choses qu’on voulait faire… Je crois qu’il faut continuer de penser à tout ça et de garder espoir en planifiant ce qu’on pourra faire une fois que les choses seront revenues à la normale, car si nous cessons de penser à ce que nous voulons faire, dans le cadre de notre entreprise ou autre, nous allons perdre espoir.

Vous devez donc continuer à fantasmer, à rêver, à planifier et à prévoir. Peu importe la façon dont vous le faites, vous devez garder cette partie de votre cerveau en vie. Pour moi, c’est très important, parce que ça me permet de garder espoir, ça me garde enthousiaste, vous comprenez? C’est une autre chose que je recommande fortement.

Lisa Bragg:
C’est d’avoir cette raison d’être?

Laura Williams:
Oui, avoir cette raison d’être et y rester connecté. Et pour certaines personnes… J’ai personnellement l’impression d’avoir une meilleure idée de la signification de notre travail et des services que nous offrons, car c’est une grande leçon d’humilité de voir une foule de gens venir vous consulter à un moment comme celui-ci. Je me suis donc vraiment accrochée à cela, parce que ça me donne une raison de sortir du lit le matin, de savoir que j’apporte de la valeur.

Lisa Bragg:
Parce que c’est ce que nous recherchons tous, apporter de la valeur au monde, à nos employés, à nous-mêmes, à nos enfants et à tout le monde. Nous voulons savoir que nous apportons de la valeur, que nous avons une raison d’être.

Laura Williams:
Absolument.

Lisa Bragg:
Laura, cette conversation a été très utile. Merci beaucoup. Avant de partir, avez-vous un dernier conseil à nous donner?

Laura Williams:
Une chose que j’ai entendue dans le passé et à laquelle j’adhère vraiment maintenant est que les périodes de crises, particulièrement lorsque les choses changent si rapidement, sont les meilleurs moments pour changer. Encore une fois, il faut voir qu’il y a des occasions à saisir dans toutes les situations. Quand vous planifiez la continuité des activités, continuez de chercher où vous pouvez innover. Comment pouvons-nous nous améliorer? Que peut-on apprendre de cette situation?

Je crois vraiment qu’une fois que ce nous arriverons de l’autre côté, il sera très important pour les entreprises de faire le point et de réfléchir à ce qu’elles ont vécu. Encore une fois, s’assurer d’avoir un plan. Maintenant que vous avez vécu cette situation, vous devrez vous assurer d’officialiser un plan au cas où une telle situation se produirait à nouveau.

Mais, encore une fois, l’un des éléments clés d’un leadership en situation de crise est de ne pas rester en mode réactif, mais de penser aussi à l’avenir et d’être aussi proactif et novateur que possible dans les circonstances.

Lisa Bragg:
C’était Lisa Bragg. Notre invitée d’aujourd’hui était Laura Williams de Williams HR Law Professional Corporation et Williams HR Consulting. Ce balado a été produit pour BMOpourElles. Si vous souhaitez entendre d’autres balados d’entrepreneures, de leaders et de philanthropes, jetez un coup d’œil à notre série régulière, Audacieu(se), là où vous écoutez habituellement des balados, ou sur bmopourelles.bmo.com.

Merci à l’équipe de production de MediaFace, y compris à notre productrice, Sarah Senior. Merci de vous être joints à nous. Prenez soin de vous.

À propos du balado:
Présenté par BMOpourElles et animé par la journaliste et entrepreneure primée Lisa Bragg, Audacieu(se) propose des entretiens qui suscitent la réflexion et qui incitent les auditeurs à prendre des décisions audacieuses, dans la vie comme en affaires.

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